【编者按】

高质量发展是公立医院发展的基本战略方向。数字经济、数字健康时代的到来，打造稳固而富有前瞻性的数字化底座，是公立医院实现发展战略的基石。为了阐释这一发展规律，HIT专家网陆续推出一批公立医院信息化建设案例，这些医院将全部来自复旦大学医院管理排行榜百强名单，由此揭示信息化建设对于奠定“百强医院”发展基石的巨大价值。

本期“百强之基”栏目，我们将带您走入青岛大学附属医院。

在近期发布的2020年度三级公立医院“国考”成绩中，青岛大学附属医院（以下简称青大附院）再登新高，排名全国第12位，较上一年度上升8位，进入A++序列。

在“国考”屡创佳绩的同时，青大附院在多院区办院方面也亮点频现：青大附院在近期出版的《医院标准化建设与实践》一书中，通过总结自身在多院区建设中的宝贵经验，为公立医院践行多院区管理模式提供了借鉴。

业务流程的标准化，为信息化建设的有效落地打下坚实基础；另一方面，在多院区的标准化建设、同质化管理中，必然也少不了信息化的助推作用。对此，青大附院信息管理部主任辛海燕分享了她的心得体会。

信息系统架构要适配多院区管理模式

青大附院的信息化建设起步于上世纪90年代，自主开发了一套HIS系统。经过近20年的发展，原有HIS系统不能满足医院发展的需求，因此医院在2012年对HIS系统进行了全面升级。当然，信息系统的建设也是在医院多院区发展的基础上逐步完善起来的。

目前青大附院共有5个院区，分别为市南院区、崂山院区、西海岸院区、市北院区和平度院区，总计开放床位5723张。其中市南院区是主院区，前身是1898年德国入侵青岛时的野战医院；崂山院区是2006年开业的综合院区，距离主院区15公里；西海岸院区2010年开业，距离主院区40公里；市北院区是以肿瘤综合诊治为主的专科院区；平度院区是2019年开业的综合院区，位于150公里外的青岛所辖县级市平度。

“医院的信息化建设要根据医院的管理模式和网络条件进行顶层设计规划。”辛海燕说。

最初，市南院区、崂山院区和市北院区共用一套HIS系统。在2010年西海岸院区开业初期，按照“托管医院”的模式，医院为其部署了一套独立的HIS系统。系统运行2年多以来，两套HIS系统给医疗和管理工作带来诸多不便，2013年10月，西海岸院区并入本部HIS系统，从而实现了4个院区的HIS统一管理。

而在2019年平度院区开业时，由于其与主机房相距150公里，如直连本部HIS系统，在网络方面存在不确定因素。加上本部HIS系统已经上线８年，未来需要升级，因此在平度院区独立部署HIS将是最佳的选择。

“空间分离，服务一体，这是多院区信息平台的建设原则。”辛海燕认为，多院区信息化建设要服务多院区办院理念，满足医院管理和医疗的需求。

如今，青大附院的多院区信息系统建设采用一体化和独立共享的“混搭”模式，实现了5个院区的统一管理。辛海燕认为，市南院区等4个院区实行HIS系统的一体化部署，共享一个数据中心，具有统一的核心业务系统数据库、主数据、字典库、知识库，业务流程、管理流程、安全策略等都保持一致。“从信息的角度来看，这4个院区对外、对内都是同一家医院。”

而在平度院区，青大附院单独部署各类信息系统，建设主机房。与其他院区相比，平度院区在硬件层面可能略有差异，但在软件选型则完全保持一致。同时，青大附院通过建设临床数据中心、360集成视图等方式，将平度院区的患者建档信息、就诊信息、检查检验结果等数据汇集起来，实现与其他院区无障碍的共享调阅，支持医生在不同院区的轮流出诊，以及患者在不同院区的就诊需求。辛海燕特别提到，在系统部署时有个细节需要注意：应站在全局角度，确保分开部署的两套HIS系统中的ID号、登记号具备唯一性，避免重复，以免在共享中产生混乱。

医院信息部门要做“实心球”

从医院规模来看，青大附院的日均门诊量约为2.5万人次，信息管理部的人员只有50人。“如何借助有限的人力资源管好5个院区，如何在保证多院区日常运维的同时，将更多精力释放到更为紧急重要的医保、疫情防控等任务中？”辛海燕认为，为解决这些矛盾，医院信息部门要做好合理规划，提升科室凝聚力，增强自身的实力建设，做个“实心球”。

首先，要通过优化组织架构形成合力。在青大附院信息管理部的组织架构中，副主任对各分院区进行垂直管理，同时设置三个业务科室对全院信息化进行横向管理：计算机中心负责接入终端的运维工作，项目开发中心负责软件系统的落地实施与全生命周期管理，网络中心管理机房、弱电、网络与安全。

在这一架构下，三个业务科室负责制定统一的系统装机、项目管理、网络安全等工作标准，由副主任负责各分院区的具体执行。借助这一组织架构，青大附院信息管理部具备对多院区信息化业务进行同质化管理的能力，避免因院区割裂而增加网络安全风险和系统实施复杂度。

其次，要把握“一体化管理”与“个性化需求”的平衡点。辛海燕坦言，要实现“对外就是一家医院”这个目标是不容易的，毕竟每个分院区的管理模式、业务流程等难免会有差别。“但我们不能为每个院区定制一套流程、一套数据，必须要进行一体化管理，数据一定是统一的。”

那么，来自不同院区的特殊需求应怎么处理？比如，每个院区都有消化内科，都可能提出一些个性化需求。作为职能管理部门，青大附院信息管理部从管理角度入手，要求消化内科从三级科室的整体角度出发，先在科室内部统一、沟通、认证需求，再将信息化需求通过年度预算上报；同时在需求落地时，也按照三级科室的统一要求，将同样流程下发到各院区进行部署，确保多院区管理的同质化。

“在不影响大流程的前提下，分院区合理的个性化需求，比如叫号规则的调整等，也应该被支持。”辛海燕认为，这类需求应由分院区的职能部门确认并提出，交由各院区信息中心，再汇总至信息管理部进行论证与优化。“一定要有职能部门的认可，至少是告知，否则可能导致管理的割裂。”

第三，客观认识技术的重要性，坚持信息部门的主导地位。新技术的作用不是“放焰火”，而是“润物细无声”。在辛海燕的“信息化亮点论”中，她认为：“不要在信息化上找亮点，而要用信息手段燃掉医疗业务痛点和难点，让医疗、科研和管理‘亮化’起来，提高核心竞争力，这样的点才是亮点。”

据辛海燕介绍，青大附院信息管理部下一步的重点工作是数据治理。“这项工作除了需要信息部门的技术保障外，还需要职能部门的支持和参与。”青大附院计划搭建全新的管理平台，将人事、科研、绩效、财务、教学等部门级系统与院内其他系统融合起来，不再成为“孤岛”。辛海燕认为，所谓“智慧管理”，就是依照医院不同的管理模式，通过最小的代价获取最好的效果。“目前行业中有哪些医院的管理平台做得比较好？如何推动管理模式的变化？我们也还在寻找与探索中。”

当前，全行业正在进入核心系统升级换代的高峰期。“换系统的目的不应该是为了评级，而是要按照评级的相关要求来指导、推动信息系统的升级换代。”在路线选择方面，辛海燕认为，先论证现用系统厂商有无新版本，如有，则优先考虑。

在系统选型与建设的过程中，辛海燕的建议是：一要选择好对标对象，最好参考同级别、同区域兄弟医院的系统使用情况，选择适合自己医院的合作伙伴；二是既要考虑前期投入，也要考虑长期支出，在系统的生命周期内，要有持续的资金保障，一次性投入和后期的服务费用都要进行合理规划；三是正确处理好甲乙双方的关系，实现合作共赢。“医院作为甲方，付费购买服务，但不是外包。医院信息部门要承担主导和桥梁作用。”

（“百强之基”上期文章：《百强之基 | 南方医院历时4年构建新HIS系统》）